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2020年06月15日 11:24来源:未知手机版

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  稿件来源: 新华日报  |   作者:高松  |  摄影:  |  编辑:媒体华理组  |  访问量:1034

赋能是最近一个非常热门的词汇。总的来讲,赋能是创造全新组织环境,激发一线团队和员工内在能量,进而敏捷适应环境变化的一个全新思维。赋能的本质是点燃,当组织内部每一名员工的内心被点燃时,组织就会呈现光明。 传统组织范式是由德国著名社会学家马克斯·韦伯提出的,其特点是有明确的分工、有自上而下的等级、有专业化的工作人员、有职能化的管理人员,其中的人都需要遵守规则和纪律。 我把传统组织形容成是一个机器,它的目标是效率和成本,手段是分工协作和标准化。在组织中,人被物化,人只是被束缚在组织上的机器。这样的组织,尽管在效率和成本上取得了非常大的成就,但是它最大的问题就是人被物化,每个人都是这个组织的一个螺丝钉而已。 但是我想问,是不是每个人都愿意当一个没有灵魂、没有温度和没有思想的螺丝钉呢?显然不是的。 我们认为,“人是目的”的时代真正到来了,“人是工具和资源”的时代永远过去了。 那么赋能组织又是什么样的呢?本质是一个生命体,有三个非常重要的特征:第一,目的性;第二,生命是主动的;第三,生命不是僵化的,而是不断进化的。 赋能组织的核心不是提供温箱,恰恰像机器型的组织才会提供温箱,因为螺丝钉离开了机器就没有用了,很脆弱。真正的赋能型组织会让员工和一线团队经历市场风雨的洗礼,让他们在不断克服困难的过程中成长,不断获得反馈与成就感,这才是赋能组织的真正含义。 当每个人在不断奋斗的过程中,找到自己工作的意义后,整个组织就会焕发出最大的活力。 从管控思维角度看,由于没有人愿意做那颗螺丝钉,为了让他工作就必须用“胡萝卜加大棒”的绩效主义方法。胡萝卜代表人性中的欲望,做得好就升职加薪,做得不好就是大棒,而大棒刺激的是人性当中的恐惧。 而赋能对应的是人性当中的好奇、创造、良知、成就和自我实现。赋能思维的激励方式是激发、点燃、尊重和自由,并且赋能认为工作本身就是报酬。 索尼的创始人之一井深大说:我们要创造一个自由工厂,让每个人的好奇、热情都能被充分点燃和激发。 事实上,索尼的崛起正是因为创新。曾经有一篇非常有名的文章叫《绩效主义害了索尼》,在这篇文章中,索尼的执行董事就反思了绩效主义压抑的人的创新意识,让整个公司成为政治斗争的牺牲品的负面效应。 管控思维和模式的弱点是僵化和缓慢,优点是成本和效率。它适合应用在一个稳定的环境中,它可以帮助组织把事情做正确。 而赋能是相对混乱和失控的,但它擅长创新和应变,擅长做正确的事。它适合应用在变幻莫测的时代。 赋能团队和传统的团队不一样,并且在打造方式上也是不同的。我们可以用激发、共创和迭代三个方法来打造赋能型团队。 激发,打造的是自我驱动型团队;共创,打造的是创新共识型团队;迭代,打造的是敏捷进化型团队。 如何在组织当中为团队创造真正的赋能型环境呢? 赋能=赋权+赋信+赋才+赋利,这是一个制度环境。 赋权是组织再造,把决策权授予听得到炮火的人。华为的“铁三角”是非常经典的案例,公司当年在苏丹时,因部门和部门之间的扯皮导致客户丢单。痛定思痛,华为决定把客户经理、解决方案的专家和产品专家结合在一起,形成一个真正的“铁三角”。 赋信是为团队打造平台,提供一线需要的信息、资源和服务。战士要掌握整个战场的信息,才能做出正确的决策。我们还需要以自下而上的、更加精准化的互换方式分配资源,以更加高效地提升组织资源。 赋才的核心是从传统的领导梯队到直接赋能一线。传统组织里,基层是执行者,中层是管理枢纽,高层需要战略和经营思维。但在赋能型组织中,一线团队需要有经营思维、战略思维,要培养一线士兵的战略思维;中层要从管控枢纽变成服务平台,要有服务思维;而高层应该从旗手转换到园丁的角色,从直接管控转换到组织土壤的打造。 赋利是让创造价值的人分享价值,探索基于前线利润绩效的利益分配方式。如永辉超市在一线的“合伙人制”,让一线人员以柜组为单位分成利润增额;海底捞店长的“师徒制”让老店长带新店长,用徒弟店长的利润分成激励老店长,从而孵化更多高质量的A类店铺。这两种方法都获得了非常好的效果。 那么,赋能的本质到底是什么?其实,赋能的本质是无为,管理的最高境界是不用管理,把舞台让给员工和一线团队,让他们在奋斗当中获得自信。在赋能组织中,每个员工和一线团队的眼睛应该是有光的,是充满自信的。 在整个赋能组织环境当中,每一名员工的良知和自我成就的渴望都会被激发出来。如此一来,他们就能在奋斗的过程当中自我实现,同时组织的使命也自然而然地实现了。 (作者为华东理工大学商学院教授,中国行动学习研究中心主任)

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